METODOLOGII PENTRU CONSTRUIREA INDICATORILOR CHEIE DE PERFORMANȚĂ ÎN SECURITATE ȘI SĂNĂTATEA ÎN MUNCĂ-1

Benchmarking

Benchmarking-ul reprezinta procesul de identificare, întelegere si adaptare a practicilor

remarcabile din interiorul unei organizatii sau din alte organizatii, în vederea îmbunatatirii

performantelor. Programele de benchmarking fac parte adesea din cadrul initiativelor

managementului calitatii totale. Benchmarkingul poate fi adaptat oricărei activități economice precum și activităților conexe, respectiv asigurarea calității, asigurarea securității și sănătății în muncă, asigurarea protecției mediului, etc.

Exista patru categorii de benchmarking care pot fi întreprinse de o organizatie:

intern, competitiv, non-competitiv si cea mai buna practica.

Benchmarking intern. Este cel mai usor de efectuat, deoarece implica masurarea si

compararea datelor unor practici similare din diferite puncte ale unei organizatii, spre

exemplu între diferite filiale. Benchmarking-ul intern creeaza un mediu de comunicare

bidirectionala în interiorul organizatiei si conduce la depasirea oricarei probleme de confidentialitate si încredere.

Benchmarking competitiv. Se poate executa cu concurentii directi. Adesea acesta este mai facil pentru ramurile industriale mai dezvoltate decât pentru cele mai mici. De asemenea, uneori este dificil de a colecta informatii despre concurenta, desi studiile si rapoartele independente ofera informatii intuitive.

Benchmarking non-competitiv. Este posibila efectuarea unui benchmarking pentru

un proces prin masurarea si compararea:

– cu un proces înrudit dintr-o organizatie ce nu face parte din concurenta;

-cu un proces înrudit dintr-o alta ramura industriala;

– cu un proces oarecare dintr-o alta ramura industriala.

Benchmarking de cea mai bună practică Aceasta abordare a benchmarking- ului implica un proces de învatare din cea mai buna practica sau de la organizatii de talie mondiala – liderii procesului care este supus benchmarkingului.

Pentru companiile care au adoptat un benchmarking eficient, acesta a devenit o activitate zilnica, parte integranta a managementului. Fiecare manager are responsabilitatea de a cauta continuu sa îmbunatateasca operatiile pe care le controleaza.

Ceea ce frecvent îi împiedica de la a îndeplini acest lucru este lipsa cunostintelor.

Benchmarking-ul implica o abordare sistemica,deoarece cuprinde o serie de activitati care permit managerilor sa identifice unde sunt dorite îmbunatatiri ale performantelor si cum pot fi realizate acestea. El mai include stabilirea detaliilor care fac diferenta în viziunea clientilor între un producator obisnuit si unul excelent, identificarea a ceea ce este cel mai bine si stabilirea standardelor pentru a

adopta si depasi cea mai buna practica.

Totusi, o performanta sporita nu va fi obtinuta decât daca organizatia este pregatita si angajata sa faca modificari, si daca obiectivele procesului de benchmarking sunt clare si compatibile cu scopurile organizatiei.

Pregatirea procesului de benchmarking necesita cinci etape:

· Stabilirea unui responsabil

· Armonizarea obiectivelor programului cu timpul rezervat

· Stabilirea echipei

· Alocarea resurselor

· Pregatirea echipei proiectului

Etapele principale ale procesului de benchmarking sunt prezentate în continuare:

A. Identificarea si întelegerea procesului.

Aceasta etapa implica colectarea/achizitionarea unor cunostinte despre procesele organizatiei

cu scopul de a întelege deplin activitatea acesteia si factorii cheie care-i determina succesul. Identificarea si întelegerea procesului este critică pentru rezultatul proiectului de benchmarking, deoarece, daca nu se efectueaza cu atentie analiza procesului, echipa nu va putea selecta partenerii potriviti, si nici nu va putea colecta date corecte.

B. Punerea de acord a ce si cu cine sa se faca comparatia. Este posibil ca echipa

sa aiba deja formata imaginea partenerilor potentiali pentru benchmarking. Totusi,

intuitia trebuie sa fie completata cu cunostinte detaliate. La acest pas este

important sa fie identificate cu claritate, în urma unei analize, ce se va compara si care

vor fi partenerii.

C. Colectarea datelor. Exista o multitudine de metode pentru a colecta datele de la partenerii de benchmarking, de la schimbul direct de informatii, pâna la cercetari amanuntite. Indiferent de modul în care se colecteaza informatia, calitatea acesteia va reflecta oportunitatea întrebarilor.

D. Analiza datelor si identificarea deficientelor.Odata ce datele au fost analizate,

atât cantitativ, cât si calitativ, este posibil sa se faca stabilirea celei mai bune practici

si sa se faca identificarea discrepanțelor dintre performantele organizatiei si cele ale

partenerilor de benchmarking care furnizeaza cele mai înalte standarde. În acest

mod, diferentele pot fi identificate si un plan de actiune poate fi elaborat.

E. Planificarea si efectuarea îmbunatatirilor.

Pasul de planificare a actiunilor implica emiterea ideilor de îmbunatatire si

a celor de implementare a îmbunatatirilor.

Comunicarea rezultatelor exercitiului de benchmarking altor departamente ale organizatiei,

astfel încât acestea sa fie informate despre nevoia de schimbare, este de asemenea critica. Echipa trebuie sa defineasca precis schimbarile necesare a avea loc, pentru a atinge si chiar depasi standardele stabilite ca parte a programului.

De asemenea, echipa va fi responsabila pentru prezentarea îmbunatatirilor în

organizatie si pentru asigurarea unei implementari usoare.

F. Revizuirea. Procesul de benchmarking este iterativ. La fiecare nivel de studiu,progresul trebuie revazut si urmatorul pas ajustat conform rezultatelor. Spre exemplu,dupa completarea pasului 3, colectarea datelor, se poate constata ca este necesara informatie aditionala despre partenerii de benchmarking, ca alte criterii trebuie evaluate sau ca trebuie gasiti mai multi parteneri. În plus, dupa planificarea si efectuarea îmbunatatirilor, progresul trebuie monitorizat continuu.

BENCHMARKINGUL DE SSM

Ca în celelalte domenii , benchmarkingul devine, la nivel European, un instrument de primă importanță în managementul de SSM. Cei care adoptă benchmarking-ul de SSM:

-pot optimiza performanța proprie în domeniul SSM, integrând această performanță în contextul global al calității totale.

-pot folosi cea mai performantă experiență existentă pe piață, experiență capabilă să le asiste în rezolvarea problemelor de SSM propriu-zise cât și să optimizeze obiectivele de SSM ale organizației.

-își pot actualiza obiectivele urmărite în domeniul SSM în funcție de obiectivele firmelor de ”referință” sau își pot propune noi obiective în funcție de obiectivele competitorilor.

-își pot conserva atât propria experiență în domeniul SSM cât și experiența competitorilor la un moment dat, experiență concretizată prin măsuri cantitative.

-pot apela firmele de asigurări în domeniul riscurilor , prezentându-le acestora rezultate concrete, verificabile ale activității desfășurate în unitatea economică în domeniul SSM, astfel încât cotele de asigurare să fie stabilite în mod echitabil.

INDICATORII CHEIE DE PERFORMANȚĂ-INSTRUMENT INDISPENSABIL PROCESULUI DE BENCHMARKING

Pentru a efectua benchmarkingul de SSM trebuie să ai niște valori pe care să le compari cu alte valori, într-un anumit context.

Indicii(indicatorii) cheie de performanță cuprind următoarele noțiuni:

-Indice-set de indicatori sau indicator global relevant în ceea ce privește securitatea;

-Cheie- indicație relevantă;

-Performanța se referă la activitate sau și/sau securitate de proces și/sau securitate ocupațională. În modul general performanța poate fi definită ca un set de proprietăți care definesc funcționarea sistemului (disponibilitate,eficiență, productivitate, profitabilitate...)

La nivel European se face distincție între securitatea de proces, care include și prevenirea pierderilor materiale și se referă la procesul de muncă ca un cadru general ,incluzând diverse tipuri de pericole,legând incidentele produse de proces ,putând afecta întreprinderea (incluzând și angajații) cât și mediul înconjurător și putând genera accidente colective și securitatea ocupațională-văzută la nivel individual care include pur și simplu securitatea și sănătatea în muncă a operatorului de proces și colegilor acestuia.

Prezența unui sistem efectiv de management al securității la nivel personal nu asigură în mod sistematic un sistem efectiv de management al securității la nivel de proces.

O schemă descriptivă pentru indicatorii cheie de performanță este prezentată în figura

Figura 1 Indicatori cheie de performanță

Din figură se pot observa următoarele aspecte:

-ambele tipuri de indicatori cheie de performanță fac referire directă la proces, definindu-l pe acesta din punct de vedere al SSM.

-indicatorii de progres sunt dați de aspecte ale activității de SSM desfășurate în întreprindere;

-indicatorii de regres sunt dați de evenimentele neprevăzute la nivelul unității economice;

-indicatorii de progres conduc la îmbunătățirea și optimizarea activității de SSM atunci când sunt utilizați cum trebuie;

-indicatorii de regres conduc la luarea imediată de măsuri de prevenire pentru ca astfel de evenimente să nu se mai repete;

Indicatorii cheie de performanță realizează:

-o monitorizare activă, folosind INDICATORII DE PROGRES-măsurând activitatea depusă pentru asigurarea securității sau eșecurile acesteia

-o monitorizare reactivă, folosind INDICATORII DE REGRES-care constituie feedback-ul operațional, indicând respectiv erorile existente în sistem.

Pentru a avea o dimensiune a spațiului acestor indicatori următorul tabel este relevant. El include o serie de accidente colective de dimensiuni importante.

Tabel 1 Indicatori de progres vs. indicatori de regres

	Indicatori de progres	Indicatori de regres
Management SM la nivel de personal		BP Texas City Exxon Longford Accidentul de la Pasajul Băneasa
Management SM la nivel de proces		DC 10 Ermenonville Accidentul de la Mihăilești

Indicatorii au 2 obiective complementare:

-pentru a avea o apreciere, o imagine de ansamblu-Diagnoză

-pentru a evalua un trend-Prognoză

Indicatorii globali implică necesitatea unor loturi statistice semnificative largi (de exemplu indicatorul care definește numărul de accidente de muncă în activitatea economică X)

Indicatorii specifici implică  existența unor loturi statistice semnificative mai reduse (de exemplu numărul de zile de concediu medical la întreprinderea Z)

Indicatorii pot fi legați de:

-o problemă specifică (de exemplu managementul ciclului de viață al unui produs);

-o abordare informată a unui risc;

-contextul organizațional;

Indicatorii care pot prezice eventualele probleme trebuie dezvoltați cel mai repede.Pe de altă parte numărul de indicatori trebuie balansat cu contextul definirii acestora. Tendința de a defini un număr cât mai mare de indicatori introduce aspecte puternice de incertitudine, posibilitate de confuzie sau de eroare în analiza acestora. De exemplu numărul de zile de incapacitate temporară este inclus în numărul total de zile pierdute de personalul dintr-o  întreprindere datorită incidentelor și accidentelor, neavând rost ca indicator decât în cazuri cu totul specifice.De asemenea, cu cât numărul de indicatori crește cu atât se pun mai multe probleme referitoare la colectarea, prelucrarea și analiza acestora.

Din punct de vedere științific, unui indicator i se solicită în mod mandatoriu:

-Să aibă validitate;

-Să aibă acuratețe;

-să fie robust (respectiv să fie stabil în raport cu schimbări inoportune sau prea rapide);

Există posibilitatea realizării unui echilibru între aceste cerințe și cerințele practice, astfel încât un indicator cheie de performanță să fie:

-simplu de folosit;

-transparent;

-efectiv din pdv. al costurilor;

-sensibil- adică să înregistreze modificările la scară redusă a atributului măsurat- de exemplu un indicator de performanță care ia în considerare numărul de incidente într-o întreprindere să introducă și situațiile pre-accident în care accidentul a fost evitat în ultima clipă.

-să facă o balanță adecvată între ce este specific și ce este relevant;

Indicatorii cheie de performanță trebuie văzuți ca un instrument principal în activitatea desfășurată în domeniul SSM nu numai la nivelul întreprinderii dar și la nivel global, pe țară.

Indicatorii sunt:

-modalități de a face observații obiective;

-posibilitatea de a le asigura firmelor semnale timpurii de avertizare, referitoare la posibile pericole.

Categorii de indicatori cheie de performanță

Indicatorii cheie de performanță definesc un set de valori care pot servi ca referință pentru diverse activități de auditare și evaluare, prevenire, etc.

Indicatorii pot  fi sumarizați în următoarele categorii:

-Indicatori cantitativi- atunci când se prezintă sub forma unui număr;

-Indicatori practici- care interfațează cu procese existente în companie;

-Indicatori direcționali- specificând dacă compania are tendințe pozitive sau nu;

-Indicatori de acțiune- suficienți pentru a indica necesitatea adoptării imediate a unei acțiuni;

-Indicatori financiari;

Indicatorii cheie de performanță în termeni practici și mijloacele de dezvoltare strategice sunt obiective care trebuiesc urmărite pentru a adăuga valoare afacerilor.

INDICATORII(INDICII) OPERAȚIONALI DE PROGRES ȘI REGRES ÎN SECURITATEA ŞI SĂNĂTATEA ÎN MUNCĂ

Operaționalitatea activităților la nivelul întreprinderii trebuie definită printr-un dublu set de indici.Acești indici permit:

·         Identificarea aspectelor pozitive,contribuțiilor manageriale proprii la îmbunătățirea SSM;

·         Compararea (benchmarkingul) diverselor întreprinderi din punct de vedere al SSM;

Din acest punct de vedere se definesc trei tipuri de metrici,respectiv:

v  Metrici de regres sau de retard- un set retrospectiv de metrici bazat pe accidentele de muncă și pe incidentele și evenimentele neprevăzute de la locul de muncă; la baza acestor metrici stă incidentul  de muncă așa cum va fi definit el în con tinuare.Trebuie specificat faptul  că definirea incidentului are aici scopuri de benchmarking, nefiind opozabilă în nici un fel definiției date incidentului de muncă în legea protecției muncii;

v  Metrici de progres –un set de metrici care indică performanțele din punct de vedere al securității și sănătății în muncă, a disciplinei de lucru sau a straturilor protectoare care  previn accidentele de muncă;

v  Metrici de preaccident-bazate pe incidentele mai puțin grave sau pe condiții nesigure de muncă care activează una sau mai multe straturi de protecție.Aceste metrici pot fi considerate un bun indicator al condițiilor care, în final, pot conduce la accident.

Aceste trei tipuri de metrici pot fi considerate ca măsurători ale diferitelor nivele definite în piramida securității.Aceasta are patru nivele:

v  Comportamente nesigure/disciplină insuficientă în operare;

v  Preaccidente;

v  Alte incidente;

v  Incidente în muncă

Un alt model, denumit și modelul șvaițerului elvețian este prezentat în continuare pe scurt, fiind detaliat la capitolul de modelare:

v  Pericolele sunt stopate de multiple bariere protectoare;

v  Barierele pot avea slăbiciuni sau găuri;

v  Când aceste găuri se aliniază se produce incidentul;

v  Barierele pot fi controale comportamentale sau bariere fizice propriu-zise;

v  Găurile din bariere pot fi latente/incipiente sau pot fi deschise în mod intenționat de către personal.

ÎRaportul Baker recomandă o atenție deosebită asupra indicilor personali,pe de o parte cât și asupra indicilor de progres, pe de altă parte, ca indicator al efortului de dezvoltare al IMM-ului.

Pericolele legate de proces provin direct din activitățile pe care IMM-ul le desfășoară.Majoritatea incidentelor legate de securitatea de proces au capabilitatea de a distruge majoritatea facilităților din cadrul IMM-ului sau chiar IMM-ul în totalitate.

Pericolele legate desecuritatea industrială, pe de altă parte,afectează indivizii dar nu și uzina ca întreg.Majoritatea leziunilor și victimelor raportate sunt rezultatul acțiunii pericolelor legate de securitatea personală și nu de securitatea de proces.

Leziuni

Sistemele de managerment ale securității au ca obiectiv final eliminarea sau limitarea leziunilor.De aceea se poate considera că:

-indicatorii de regres sunt o măsură directă a leziunilor;

-indicatorii de progres măsoară lucruri care sunt, într-o anumită măsură, precursori ai leziunilor;

După accidentul BP de la Texas City Comitetul de Revizuire a Securității cunoscut și ca și Comitetul Baker a sugerat introducerea acestor metrici în toate unitățile economice americane.În UE un comitet special CEN pregătește un document special în acest sens.Acești indicatori vor deveni o viziune globală a industriei mondiale,care vor oferi capacitatea evaluării rapide a oricărei întreprinderi, în orice parte a globului.

Acești indicatori vor servi atât IMM-urilor individuale precum și întregii industrii oferind un mecanism care să:

-indice modificări în performanța companiilor sau a industriei în general-modificări care pot fi utilizate pentru o îmbunătățire continuă a performanței în domeniul SSM;

-realizeze benchmarkinguri companie-companie sau activitate economică-activitate economică;

-servesc ca indicatori de avertizare pentru probleme potențiale care pot conduce la o catastrofă industrială

INCIDENTUL DE SECURITATE ȘI INDICATORII SĂI

Pentru scopurile acestei lucrări putrem defini incidentul de securitate ca un eveniment ieșit din tiparele activității normale și care îndeplinește simultan următoarele criterii:

-implică o activitate (menționată în CAEN) și desfășurată la sediul IMM-ului;

-implică depășirea unui prag;

-implică apariția și acțiunea unui eveniment neprevăzut;

-existența unor pierderi materiale și/sau leziuni asupra operatorilor;

-implică o anumită locație;

O activitate trebuie să fie direct implicată în dauna sau leziunea produsă.În această activitate sunt  incluse toate facilitățile,mașinile și utilajele, dispozitivele de transport și de stocare legate de această activitate.Un incident în care nu este implicată o astfel de activitate-de exemplu un incendiu survenit într-o clădire de birouri-nu este considerat ca incident de securitate-chiar dacă el este raportabil la IM. 

Pragul de raportare- pragul de raportare poate fi exprimat ca timpul pierdut datorită unei leziuni de către operatori sau subcontractori sau ca număr de victime sau ca pierderi materiale mai mari decât o anumită sumă.Acest prag de raportare se referă la:

-salariat-timp pierdut sau număr de victime;

-contractor sau subcontractor-timp pierdut sau număr de victime;

-terțe părți-leziuni care au necesitat internarea în spital sau victime;

Un incident satisface criteriile de locație dacă:

Incidentul apare în producție, distribuție,stocaj, utilități sau instalații pilot ale unei întreprinderi care raportează metrici în acest fel.Toate incidentele apărute în cadrul unei locații trebuie raportate de către întreprinderea care conduce locația rspectivă.Se aplică în acest mod și contractorilor sau terțelor părți care sunt afectate deincident.

Eliberarea unei energii neprevăzute în proces-în acest caz se aplică regula primei ore-respectiv această eliberare trebuie să se producă în prima oră după incident.De obicei, această energie, fie că este energie termică, fie că este o scurgere de fluid din instalații(carepoate polua și solul ,aerul sau apa) fie că este o expșozie sau un incendiu sau este orice fel de eliberare de eneregiecare poate provoca avarii, incidente sau accidente de muncă.

Indicatorul de performanță-Gravitatea  incidentelor

Nivelul de severitate care va fi asignat fiecărei categorii de consecințe pentru fiecare incident de securitate este prezentat în următorul tabel.

Tabel 2 Indicatorul de performanță ”Nivel de gravitate” 

Nivel de severitate(gravitate) (Nota 4 maximă )	Securitate/Sănătate umană	Evenimente violente (incluzând incendii și explozii)	Impact potențial cu substanțe sau produși chimici	Impact în comunitatea înconjurătoare IMM-ului(impact cu mediul)
Nesemnificativ	Incidentul nu depășește pragul	Incidentul nu depășește pragul	Incidentul nu depășește pragul	Incidentul nu depășește pragul
1	Leziune necesitând tratament mai aprofundat decât primul ajutor pentru angajați sau subcontractori asociată cu un incident de securitate	Rezultând în costuri directe între 25.000...100.000 Euro	Eliberarea energiei într-o zonă adiacentă sau în zona producerii accidentului	Remediere pe termen scurt pentru a trata un impact acut asupra mediului Nu implică costuri pe termen lung sau expunerea nefavorabilă a companiei în mass-media Exemplele includ curățarea solului și îndepărtarea vegetației
2	Leziune caracterizată prin timp pierdut de victimă (peste 3 zile ITM) asociată cu un incident	Costuri directe între 100.000... 1.000.000	Energie eliberată în afara unității (de exempșu o scurgere de substanțe care  a luat foc în afara unității) sau eliberare   inflamabilă fără potențial de a forma nori de vapori explozibili	Impact minor offsite cu adăposturi de urgență existente sau necesitatea reparării mediului cu costuri mai mici decât un milion de Euro –fără alte măsuri regulatorii sau publicitate locală în massmedia
3	Victimă (accident mortal) în IMM dintre angajați sau contractori, leziuni multiple cu timp pierdut sau una sau mai multe leziuni severe în afara IMM-ului asociate cu incidentul.	Costuri directe între 1 milion și 10 milioane Euro	Eliberarea unei energii cu potențial distructiv mare în afara IMM-ului –poate și rezulta în nori de vapori explozibili care să fie activați la pătrunderea într-o clădire	Transportul populației în adăposturi locale sau evacuarea acesteia din zonă sau reparații ale mediului cuprinse între 1-2.5 milioane Euro –însoțite de investigații penale sau prezentare scurtă în mass-media națională și prezentare extensivă în mass-media locală.
4	Victimă în afara  IMM-ului sau victime colective în interiorul IMM-ului –asociate cu incidentul	Costuri directe în urma producerii incidentului mai mari de 10 milioane Euro	Impact relevant pentru leziuni on-site și off-site	Prezentare în mass-media națională timp de mai multe zile(incidentul de la Mihăilești) sau necesitatea unor măsuri de reparare a  mediului a căror cost depășește 32 de milioane Euro  sau  alt impact semnificativ pentru comunitate

În  continuare vor fi prezentate câteva definiții ale termenilor folosiți în tabel.

-IMM se referă la compania (până în 250 de persoane) care operează fcilitatea în care se produce cidentul;

-Contractor- ori entitate juridică sau persoană fizică angajată de IMM și neaparținând de acesta a căror leziuni, ore pierdte sau îmbolnăviri sunt urmărite de către compania gazdă.

-Cost direct- costuri atribuite direct incidentului și care includ:

                -valoarea de înlocuire a echipamentului distrus;

                -costul reparațiilor;

                -curățenia;

                -costul spitalizării și tratamentului dacă este cazul;

                -răspuns de urgență;

-amenzi materiale-nu sunt incluse costurile indirecte cum ar fi pierderile de oportunități în

afacere, pierderile de profit datorate defectării echipamentului, costul obținerii sau perării

facilităților temporare;

-Angajat- orice persoană  pe ștatul de plată al companiei și a cărei expunere, program pierdut, accidente și boli profesionale sunt urmărite de către companie- în această categorie sunt incluși și ucenici

-Incident-orice eveniment neprevăzut care conduce sau are potențialul să conducă la leziuni serioase asupra personalului, avarii(daune) , impact negativ asupra mediului sau întreruperi majore ale lucrului.

-Terță parte-orice persoană fizică, alta decât angajații firmei , contractori sau subcontractori a IMM-ului